経営トップマネジメント・マーケティング・広告・広報・知財等に貢献するシンクタンク

B2Bものづくり企業のブランディングに求められること

古市氏：2001年に私は当社の監査役で入りまして、業務監査として「会社をどう思っているか」や「この会社は何を目指しているか」といったヒヤリングを行なったところ、社員それぞれバラバラの答えが返ってきたんですね。当時、創業者である私の祖父が掲げた“社是”がありましたが、『製品の独自性・協調前進・誠実明朗』という３つの言葉が額に飾ってあっただけ。企業理念や使命、価値といったことは明文化されておらず、実際にこの会社はどういう方向を目指しているのかよく分からないから、社内のモチベーションも高くないんじゃないかと考えたんです。

そこでまず企業理念を整理しようということで、ブランドモデルを明確化し、PRIMIX Mission、PRIMIX Value、PRIMIX Wayという３つのキーワードで社員に分かりやすく表記しました。また、経営品質向上プログラムにも取り組んでいましたから、会社の“あるべき姿”というものをどこに置いて、何に向かってやっていくのかというのを皆で話し合い、その“あるべき姿”をビジョンとしたわけです。

古市氏：もともと私は前職が食に関するホスピタリティビジネスという、非常にマーケットに近い仕事をしていたんです。それがこの会社に来てみると、ものづくりの会社ですから、機械を作るということに一生懸命で、それに自己満足しているように感じたんです。でもいくら素晴らしい機械を作っても、購入された後、お客様が求めるものがこの攪拌機によってできなかったとしたら、それは無用の長物。まずそれを社員に分かってもらおうと思ったんです。

そこで、『プライミクスチャレンジ』と呼んでいますが、お客様が来社してテストしていただいて、実際にお客様が望むものができるかどうかを確認いただいてから購入していただくという、ソリューションをベースにしたビジネスをしていこうと考えました。

古市氏：以前の特殊機化工業時代には、ブランディングという考え方は全く無かったと思います。逆に、何も無いからやりやすかったのかもしれませんね（笑）。というのも、もともと祖父が国産初の乳化分散機を作りましたから、パイオニアであり、高速攪拌機というものは当社にしか無かったんです。ですから社名も信用も通っていましたし、ずっと良い時代が続いていました。

競合他社はほとんどいませんから、特殊機化工業の製品は高いというイメージがあって、価格を安くしてほしいと言われても、他で買えばいいじゃないですかというような、まるきり殿様商売をしていたように思います。

ところがそのうち、他の会社が当社の真似をして作りはじめるようになって、競合他社がたくさん出てきてしまったんです。1990年代にはその競合他社がどんどん伸びてきて、小さな化粧品会社に化粧品の作り方を一から丁寧に教えて育てていったりするなかで、どんどん大きくなった会社もあったわけです。

その頃当社は何をしていたかというと、「うちに勝てるところは無い」と殿様商売の意識すら無い。私が入社したときには競合他社との優劣がもうほぼ逆転していて、私のところに来る決裁書の依頼のほとんどが「値段を安くしていいですか」というものでした。競合他社がこの値段で出しているから安くするしかないと言うので、この会社は値段でしか勝負できないのですか？と聞くと、もう値段でしか勝負できないと。そんな状況になっていたんです。

それはちょっといかんなと。せっかくみんな一生懸命に働いているんだから、適正な利益をいただけるようブランドをしっかり作ろう。他より高くてもプライミクスを選んでいただけるような活動をしていこう、というのがブランド戦略の狙いでした。

陶山： それこそ、会社のトップである古市社長ご自身をもっと積極的にアピールするのも良いかもしれないですね。お人柄もですが、トレードマークの蝶ネクタイをもっともっとアピールするとか（笑）。わが社の一番は誠実なサービスであるということをアピールするときに、「自分を見てください！」と。そういうやり方もあると思いますが。

古市氏：（笑）そのブランドの意味については、社員の行動指針として『ブランドブック』を作り、「プライミクス スタイル スタンダード」の中にまとめてあります。お客様に安心・信頼・感動を与えるという当社のブランド･パーソナリティのあり方を、社員が日々の業務の中で常に確認できるようにしています。

古市氏：技術に関しては、お客様が来社されていろんなテストをされる中で、積極的に情報収集をするようにしています。解析方法も、先進的な分析器を導入し、理論に基づいた話ができますから、その上でお客様の問題を解決していく。そこが競合他社との違いかと思います。

人材育成にも力を入れていまして、社員の中から大学院の博士課程に行かせ、博士号を取得している者が2名います。他に1人はもともと博士号を持っていましたから、現在3名がPh.D.を持っています。「プライミクソロジー」といって、工学的な理論とわれわれが蓄積した技術を組み合わせ、それを当社のノウハウとして確立し、その力でお客様のお役に立っていこうという考え方です。

古市氏：「電極板製造技術研究所」は、国立研究開発法人 産業技術総合研究所（産総研）と、山形大学と当社のコンソーシアムで、車載用リチウムイオン電池の性能評価や、電池の新しい素材、また、電極板を製造する際の問題を解決するための研究、技術開発に取り組んでいます。

古市氏：リチウムイオン電池製造装置の売り上げは、ほとんど海外が占めています。ですが、プラントというのは長期的な計画に沿って増やしていくので、受注にはすごくムラがありますね。攪拌機のメーカーとしては、アメリカやヨーロッパにもそれぞれ良い会社はありますが、でも今はやはり中国・韓国のメーカーが多いです。

攪拌機といっても攪拌部はほんの一部ですから、あとのタンクやステージとなるともうどこでも作れます。中国では当社のコピー品も多く出回っていますし(＊1)、またそれが価格競争に脅かされている原因にもなっています。

古市氏：リチウムイオン電池の開発製造ではこれまで日本企業がリードしてきましたが、近年、中国・韓国勢が台頭してきています。電池が技術力の高さをめぐる競争ではなく価格競争になっていて、今はドイツ車もアメリカ車も韓国製のリチウムイオン電池を多く使うようになっています。当社の取引先も韓国から中国、さらに今は東欧の方に行きつつあって、先月も1台納入・設置しました。

自動車メーカーの中には、クオリティーを考えて、特定の国内メーカー電池しか使いたくないと言うところもありますが、それだけだと供給する量が限られていますし、比較的高級車になりますからね。そこでリーズナブルなEV（電気自動車）となると、やっぱり韓国や中国の電池を使うようになってきます。今後も中国のメーカーが世界の自動車メーカーに向けてどんどん供給していくようになるでしょうね。

古市氏：大阪の福島区の社屋では、創業以来88年間やってきました。今は建築技術も優れていますので、この社屋は100年、150年使えます。つまり創業300年を見据えていこうと考えています。それにはまず、将来的に働く人たちのライフスタイルが変わってくる。アメリカのシリコンバレーにある会社のように、社内に食堂があったり、自転車屋さんがあったり、そういった楽しい雰囲気の中で仕事をする、というようになっていくだろうなと思います。

もう一つは地方創生。これから少子高齢化で人口が減っていくと地方が消滅すると言われていますが、働くところがあれば人は生活できます。その働くところも必ずしも都心でなければいけないわけでは無いですし、われわれのようにものをつくることは地方でもできます。地方で仕事をすることも企業が社会貢献としてできることではないかと考えています。

さらに、私は公益資本主義という言葉に惚れ込んでいまして、今後、株主のための会社といった金融資本主義がだんだん滅びていくんじゃないかと思っています。会社にとってステークホルダー、社員そして彼らに関わる人たち、あるいは近隣の住民に対しても、分配していく会社が長く世の中から必要とされる会社であると。これら３つの想いからこの地に移転し、次世代に向けた会社づくりをしていこうと考えています。

（＊1）プライミクス株式会社の技術流出を防ぐ施策について、以下の5点のチェックポイントが考えられます（松下　正弁理士、ブランド戦略経営研究所事務局次長） １）特許出願するか、しないかの判断基準 ２）出願すると決めた技術の特許後の活用 ３）技術が漏洩しない施策 ４）あえて出願しない秘匿化の検討 ５）新市場創造型技術標準の検討

取材：2017年5月