ブランド対談 #16

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ブランド対談 #16

[ブランド対談]コミュニケーションを設計する。次世代へのパラダイムシフト

1980年代、企業がお客様からの問合せや相談、苦情等を電話で受けつける「コールセンター」が誕生して30年余り。その間「お客様相談室」「カスタマーセンター」といったさまざまな名前で呼ばれてその役割も多様化し、業界も右肩上がりで伸びてきました。昨今その在り方や働き方改革の問題、またネットやスマホの普及、AIやIoTの展開など、その環境は大きく変わってきています。

業界の激動期を迎えている今日、情報工房株式会社の代表取締役、宮脇一氏は、「電話の向こうに顧客が並ばなくなくなった今、従来のやり方をそのまま踏襲している業界っておかしい」と、新たな手法を実験・実践されています。

今回のブランド対談は、一般社団法人ブランド戦略研究所理事長、関西大学 陶山計介教授が同社を訪問、宮脇氏の考える次世代のコールセンターの在り方についてお話を伺いました。
情報工房 株式会社
〒532-0011 大阪府大阪市淀川区西中島 7-4-17 新大阪上野東洋ビル3F
URL: https://www.jhkb.com/
スローガン:「にこにこしていないコミュニケーターの向こうに、ニコニコしたお客様はできない」
受賞歴:2009年 コンタクトセンターアワード審査員特別賞/2010年 コンタクトセンターワールドアワード アジア大会 シルバーメダル/2016年コンタクトセンターアワード 最優秀ヘルプデスク/アウトソーシング部門賞/2016年コンタクトセンターアワード リーダー・オブ・ザ・イヤー賞

代表取締役社長 宮脇 一(みやわき まこと)氏

1985年よりNTTにてテレマーケティングを実践後、同社設立のテレマーケティングシンクタンクにて研究・普及活動に従事。NTTテレマーケティングを経て、2001年 情報工房株式会社設立。専門はCRM(顧客関係管理)。CRM戦略を組込んだコンタクトセンターの設立は30社を越える。2017年 日本ダイレクトマーケティング学会 研究ノート発表、2018年 情報処理学会 特集号 招待論文発表。(所属団体)日本ダイレクトマーケティング学会、日本知財学会、関西ベンチャー学会、日本コールセンター協会会員。顧客ロイヤリティ協会理事。

コールセンターの役割。その時代の遷移
 
陶山: 宮脇社長は長年この業界、特にNTTのテレマーケティング事業にも長く関わってこられて、そこからスピンアウトされた形で2001年に起業されました。これまでいろんなアップダウンもあったと思いますが、現在の経営規模になった秘訣は何ですか?
宮脇氏: いろいろありましたが、設立して2年目に1度つぶれかけています。というのも、起業した当時はネットの時代が訪れたばかりで、ネットを使ったCRM(顧客関係管理)というのがまだ出始めた時でもあったんです。その中でそれをやると言ったのは弊社だけだったので非常に注目されて、設立してすぐに年商2億円くらいポンといきました。

ところが社内が全くみじめな状態。つまりエースの4番ばかり集めて仕事を作っていくとどうなるか、というのを2年目で味わい、内部分裂してしまったんですね。仕事はたくさんあってもできない状態、いわゆる黒字倒産の危機に陥りました。その時に痛感したのは、やっぱり社員を大事にしないとダメなんだと。そこから体制を全て立て直したことが良かったと思います。
陶山: 以前、化粧品の大手通信販売の企業であるオルビス(現ポーラ・オルビス)を訪問した時に、コールセンターを見せていただいたことがありますが、ザーッと電子掲示板のようなものが壁に並んでいて、まさに戦場のような雰囲気でした。今日こちらのコールセンターを見せていただくと、そんな感じは全く無くて、ほんわかと和気あいあいというか、まさに宮脇社長のお人柄にぴったりな感じですね。

宮脇社長は、1985年からですからかなり最初の頃からCRMに携わってこられましたが、この情報工房という会社を立ち上げる際に、経営理念やミッションをどうするとか、あるいはこういう企業文化にしようという何か強い想いはあったのですか?
宮脇氏: もともとコールセンターというのは、花王さんがやっていた「エコーシステム」のようなイメージで、「お客様の声を聴いてお客様を知る」ということが基本だと考えられていたんです。コールセンターというよりテレマーケティングと言っていたんですね。つまり離れた距離を“テレ”で近づけていくマーケティングだと。

そう僕たちは習ってきましたが、いつのまにか、テレが通信になり電話になり、次第に電話を使った何かになってしまったのが非常にじくじたる思いでいたわけです。マーケティングなのにマーケティングしていないじゃないかと。
陶山: 花王さんの「エコーシステム」は、仰るようにマーケティングの一環としてお客様の声をフィードバックし、それを新製品開発や商品改良に活かそうというものでしたね。

私も最初の頃に見せていただいたことがありますが、その時に伺ったのが、いろんなクレームがお客様から来るけれど、例えば、洗剤を使って色落ちしたとかシミができたという苦情があって、よく話を聞いてみると他社の製品を使っていたと。それでも一生懸命お客様にとってプラスになるような形で応対するという話を聞いたことがあります。

つまり、自社の商品の改良や新製品開発に直接関わらなくても、マーケティングとしてインタラクティブな関係を築いていくんだと。今のコールセンターの業界にはそういうことが無くなってきているんですね?
宮脇氏: そうですね。1985年くらいから10年ほどは、花王さんやP&Gさんがされていたような「お客様相談室」が主流でしたが、実はバブル崩壊で変わってしまったんです。なぜバブル崩壊で変わったかというと、機械の代わりのモデルを僕たちが担うようになった。

つまり銀行でいうと、銀行はどこも駅前に店舗がありましたが、これがバブル崩壊と同時に雇用創出も諦め、店舗をどんどん閉めていきましたね。その時にお客様に不便をかけないようにと、「お客様、大丈夫です。皆さまにご迷惑はおかけいたしません。皆さまの先にコールセンターを作りますから、コールセンターにお電話下されば、サービス低下にはつながりません」と、集中コールセンター化したわけです。

すると、これまで月曜日の朝と金曜日の午後に銀行の窓口に並んでいたお客様は皆、電話の向こうに並ぶようになる。当時のコールセンターでは、その電話の向こうのお客様を、“球(きゅう)”という呼び方をしていたんですね。人じゃなくて球が待っている。その球がボードにいくつ並んでいて、それをどれだけ処理するか、いかに捌いて生産性を上げるか。人に応対するモデルではなく、機械に代わるモデルとなってしまったんです。でもそうやって僕らの業界は大きくなってきたので、それが悪いというのじゃないんですけど。
陶山: お客様は潜在顧客から顧客、リピーターになっていき、ファンになっていくというプロセスを経ていくところを、モノや数で見るとなると、本来の主旨とは違ってきますね。
宮脇氏: もともと僕たちがやってきたこととは違うけれども、業界の規模は大きくなり、世の中の認知も高まってきた。コールセンターはマーケティングからフルフィルメントの1機能になってしまった。荷物を捌くことと同じように生産性で見るようになり、中身や深さとかといったものはほとんど見られないという状況がそれから10年間続きました。

1992年にバブルが崩壊して2005年くらいまでは、コールセンターというとほぼ100%、1時間に5件話すよりも、10件処理する人のほうが偉いという認識でした。今でも6~7割の企業はそうですが、ここにきて少し変わりつつあるんです。

2005年くらいからネットが普及し、2007年くらいからかSNSが入ってきた。そうなると電話ではなくメールやチャット、SNSに流れていくなかで、電話の向こうにお客さんが並ばなくなったという状況が今出てきているんです。

AI時代に求められる3つのC
 
陶山: 社会全般のライフスタイルが変わってきたのもありますが、その一方で見失われたものがあって、それを自分たちでなんとかしたいと思われたんですね。
宮脇氏: 今は右を見ればAI、左を見ればチャットボットという話が出てきていますが、今後3年ほどで今の業務処理の7割くらいは軽減できると思っていますし、どんどん進めばいいと思っているんです。そこで残るのは何かというと、僕たちが「3つのC」と呼んでいる、コンサルティングとコンシェルジュとクレーム。実はこの中にマーケティングの基本が全部入っているんです。

クレームを言ってこられたお客様に、「お客様本当に申し訳ありません。でもどうして仰っていただけたんですか?」と聞くと、「実は・・・」と何でも教えてくれる。その環境がここに揃っているのに、今までは処理をするということだけして、そこにある“深さ”を捨てていたんです。それを拾えば宝の山だ、というのが僕たちの持論です。30年間うずもれていた本来の機能に戻ったということです。
陶山: お客様のクレームへの対応において、そのコンサルティングとコンシェルジュの違いは何でしょうか?
宮脇氏: 情報が溢れすぎて分からない、いろんな商品があって何を選べばいいか分からず困っているお客様は、自分の情報を全部提供するから、僕にぴったりのものを教えてくださいと電話をしてこられる。そこでお客様に合うものを提案するのがコンサルティングです。

コンシェルジュというのは少し幅が広がって、商品だけではなく、その商品とは全く違う属性のものと組み合わせた提案をすることもあります。
陶山: よりお客様のニーズに寄り添っていくというのがコンシェルジュなんですね。例えばホテルに泊まられたお客様が、今日一日空いているけれど、どこに行けばいいか、何を食べたいかも分からない。でも一日を有効に過ごしたいというときに提案するようなイメージですか?
宮脇氏: そうです。ホテルのコンシェルジュのように、解決することすら分からない問題に対してご提案する。ゼロから1を生み出すんですね。

例えば、私はこの商品を買ったけれど、どういうふうに有効に使えばいいか分からないというときは、こういうことをしてらっしゃる方がいますから、こうしてみてはどうですか?とご提案をすることもあります。
陶山: コンサルティングの場合、その企業の商品のグループラインの中からチョイスして提案されるけれど、それに対してコンシェルジュの場合は、他社の商品を提案することもあるわけですね。ただお客様に寄り添えば寄り添うほどビジネスから外れる部分も出てくることはありませんか?
宮脇氏: 出てきますね。でも今は、お客様が満足するだけじゃなくて、感動までいかないとダメなんじゃないかと思っているんです。

ビジネスの種を見出す「工房」
 
陶山: トヨタ社長の豊田章男さんが「ワオを形に」、期待以上じゃないといけない、もっと次元を超えた驚きや発見がないとダメだと仰っています。また先日、日産自動車の方にお話を伺うとやっぱり同じように、車は利便性というものもあるけれど、今やコモディティ化しているので、小さな違いよりももっと何か次元の違ったところで提案しないとダメだということです。
宮脇氏: 実は弊社はそういう実験もしているんです。大手企業さんだと、本体ではいろんな反対もあって動かすのも大変ですからなかなかできない。その一部を切り取って実験してみてようという業務依頼を受けています。

年商6億円くらいの企業さんが4億円くらいのモデルを社内でやるとつぶれてしまう。でも今までやってきたマーケティングって本当にこれでいいのか、次のビジネスモデルにつながる実験を弊社はお受けしているんです。

創業100年を超える食品メーカーさんも、自分たちの商品が好きな人たちだけ集めたらどうなるだろうという実験をしたい。でも広告宣伝費をかけられないしかけたくない。自分たちはものづくりはできるけど、どうやっていいのか分からないし、特にデジタルで伝播する方法も分からない。モニター使ったりしながらうまくやる方法はないだろうか、というご依頼があるんです。だから情報“工場”じゃなくて“工房”なんです(笑)。
陶山: 新しいシーズを見出すインキュベーション、そういう実験場みたいな機能も担っておられるんですね。
宮脇氏: なので、そのシーズ=種が大きくなると弊社は不要になると思いますし、僕はそれでいいと思っているんです。そういう機能に特化しているんだと。なので1つのチームは多くて21人。大きなチームはいらないんです。
陶山: その21人でどういう作業をされているんですか?
宮脇氏: マーケティングの基本はお客様を知ることなので、ベースにあるのはお客様の声を聴くこと。まず聴く役目のコミュニケーターがいて、お客様の声を処理するんじゃなくて、できるだけ長く多く会話をするよう努めています。そのお客様の声を吸い上げ、それを元に制作するコピーライターとデザイナーが揃っていて、それを見た上で方向性を考えるプランナーがいます。その中でマネジメントできる人がセンター長です。

お客様相談室機能をマーケティングに活かすためにはこの機能は必ず必要だと考えていて、このセットが6人でも21人でもあるというのがうちのやり方です。6人か21人かの違いは、お客様の声を集める人がたくさん要るか要らないかによって決まります。

ブランドマネージャー制の弊害
 
陶山: 大手企業の中にはブランドマネージャー制をとっているところもありますが、これがなかなか難しい。ある意味で今日では全ての機能がマトリクスになっている。ブランドごとに、リサーチ部門からサプライヤー部門、研究開発部門、マーケティングから営業・プロモーションとあって、それぞれが調達や製造など社内にオーダーをかけて協業しています。その場合、2WAYでやらないといけないんですが、企業や事業の規模が大きくなればなるほど、風通しが悪くなっています。
宮脇氏: そこが難しいところですよね。お客様指向のマーケティングを本当にやりたいのなら、ブランドマネージャー制の弊害を無くすことが、メーカーにとって次のステップになると僕は思うんです。

例えば、ある商品を購入されるお客様と、別の商品を購入されるお客様に親和性があることを僕たちのチームが見つけたとします。これとこれを合わせるとうまくいきますよとご提案しても、一方の商品のブランドマネージャーがNOと言えば全てNOとなってしまう。これは弊害だと思うんです。

ここを壊すためには、ブランドを超えたやり方をすればこうなるという実績を持つこと。こうするとうまくいきましたよ、もっというと、儲かりましたよというケーススタディを持ってぶっ壊していきたいというのが僕の戦略です。

コミュニケーターが作るペルソナデザイン
 
陶山: お客様の声を引き出すというのは、マーケティングオリエンテッドまたはカスタマーオリエンテッドと言いますが、その提案力というか説得力をどうやって磨かれていますか?
宮脇氏: まず基本的にお客様の声をしっかり分析することですね。弊社には調査やリサーチをするチームもありますが、オブザーベーションリサーチをかけるより、コミュニケーターがペルソナデザインを作ったり、グループインタビューをするほうが仮説を立てるのに早いんです。

なぜなら、コミュニケーターは1時間に5人話すと年間1万人と会話をしています。つまり1万人との会話の経験値が彼女たちの頭に眠っているんですね。それをうまくひっぱり出してどうするかというのが最大のテーマで、10年くらい悩みました。その最終形が、彼女たちコミュニケーターが作るペルソナデザインなんです。
陶山: ペルソナデザインというと広告代理店が作る、例えば28歳女性会社員、都内在住で趣味は温泉とグルメ旅といったペルソナがありますし、またマーケティングによるセグメンテーション、たとえば性年代や家族構成、あるいは共働きか、子どもがいるかどうかといったライフコースでデモグラフィックを作ったりされていますが、そういうものとは違うんですね。
宮脇氏: 中身と深さが違います。そういうのをやってもうまくいかないテーマが僕らのところに来るんです。彼女たちは、特にクレームとなると、お客様の家族構成や環境を全て聞かないと対応できないんですね。その彼女たちに、この会社にとって象徴的で重要だと思うお客様像を作ってもらうんです。

仮説を立てるというのは同じかもしれませんが、年間1万人、3年いたら3万人と会話している彼女たちの顧客経験値というのはすさまじいもの。そういうのを集めて精度を高めれば一つの手法になる、というのが僕たちの作るペルソナデザインです。

店舗だとそんなに数はでないし、営業は好きなところしか行かない。コールセンターは向こうからいろんなタイプの人からかかってくるので、比較的作りやすいんじゃないかと考えたんです。お客様を知るには、お客様の一番近くにいるコミュニケーターに聞くという発想は、これまで全く無かったと思いますが、本当にすごいパワーを持っているなと体感しています。

情報工房のブランドづくり
 
陶山: 宮脇社長にとって、御社のブランドをどのように考えられていますか?
宮脇氏: 僕たちはあくまでも黒子なので、情報工房ってすごいでしょうと自分で言うのはカッコ悪いと思っているんです。なら、情報工房のブランドは何かというと、「費用対効果」ではなく「費用体評判」。なので、お金をかけてでもいかに評判を上げていくかどうかが弊社のブランド作りだと考えています。
陶山: 宮脇社長ご自身も学会で論文を発表されるなど、積極的に業界内外で発言されているようですが、やはりご自身のパーソナルブランドを意識されていますか?
宮脇氏: 僕が論文を書くなんて、という話なんですけど、書くことによって業界が気づいてくれないかなという想いがあったんです。僕は1985年から30年以上この業界にいますが、今この業界はやっぱりおかしいと思いますし、このままだとこの業界で働く人は苦しい思いしかしない。人からは「コールセンターでしょ?」なんて言われますし(笑)。

でもそうじゃなかったよねって思うんです。僕たちに夢があった時代から、たかが30年ほどで変わってしまった。コールセンターというのは、ホテル業界と同じ感情労働なんですね。だからホテル業界の方たちとはよく一緒に勉強していて、セミナーで講演させてもらう時に聞くんです。あなたの大切な人や息子・娘が働きたいと言ったら、あなたの職業を薦めるかと。すると、ホテル業界の方たちの4割は手を上げますが、私たちの業界の人は誰も手を上げない。これはやっぱりアカンと。

でも今が変わるチャンスなんです。なのにまだ大手や業界のトップ企業は変わろうとしない。今でも数でなんぼという世界になっている。そこを変えて欲しい、変わってほしいということで論文を書きました。
陶山: この業界でトップ企業は今、グローバルにも出ており、売上にしても利益にしてもどんどん伸びているようですね。だからまだまだ変わっていこうとはしない?
宮脇氏: これからの時代、人が並ばない時代、売上がピークアウトしていく市場の中で、ピークを目指した時代と同じことをやっていて大丈夫なんですか?というのは僕の結論なんです。

つまり時代を読めているかどうか。人口が減って、働く人がどんどん少なくなっていくこれからの日本の中で、本当にやるべきは成熟時代のマーケティングです。そんなこと言う人もいないけれど、実験的にやってみましょうという会社でありたいと考えています。
陶山: 最後に、BSIに期待することを一言お願いします。
宮脇氏: マスメディアをドーンと使ってブランディング、とやっていた時代から、そんなことできなくなってくる時代が来ていると思うんです。ピークアウトする時代のブランディングって何なのか、マスじゃなく個を見ながらブランドをどう作るのか。

満足を増やすよりも、感動を増やし奥行を取るというモデル、これからはそういう新しい考え方に向かおうとしている企業が増えてきて、ある瞬間にチェンジしていくと思うんです。それもゆっくりというよりはガタっと変わっていくんじゃないかと。その大きく変わるときにサポートもしくは応援してもらえればありがたいなと期待をしています。

取材:2018年5月
2018/11/12

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