マーケティングと知財を基軸とするブランド戦略経営

製品ブランドが形成するグローバルブランド

陶山： 先ず、ハウス食品とはどんな会社かをお教えいただければと思います。

広浦氏： 来年おかげさまで、創業１００周年を迎える予定です。創業からの歴史を少し説明しますと、ハウス食品は１９１３年に創業者・浦上靖介が大阪に薬種化学原料店「浦上商店」を創業したことに始まります。

創業後程なくして、本格的にカレーの製造・販売をはじめ、１９２８年に「ハウスカレー」を発売、「日本中の家庭が幸福であり、そこにはいつも温かい家庭の味ハウスがある」という願いを込め、当時取得した商標には「ＩＮ　ＥＶＥＲＹ　ＨＯＵＳＥ」（すべての家庭に）という言葉を記しました。

この言葉は私どもの社名の由来でもあり、この想いは連綿と受けつがれ、現在の企業理念である「食を通じて家庭の幸せに役立つ」のなかでもしっかりと謳われております。

1963年に発売しました｢バーモントカレー｣は、来年で発売５０周年を迎えることになります。以降も、「フルーチェ」「とんがりコーン」「こくまろカレー」「北海道シチュー」「ウコンの力」等の製品が強いブランドとして、お客様のご支持を得ております。 

広浦氏： ハウス食品の海外展開は、アメリカでは「豆腐」、中国では「カレー」、今年に入りタイで「機能性飲料」の事業を展開しております。まさに、これからが海外事業展開をもう一段シフトアップするステージに来ています。

「ハウス食品」のグローバルブランドという点においては、認知はまだまだ低く、製品ブランドを重視した事業展開がベースであると考えています。

お客様にお買い上げいただいて、満足していただくことによって、その製品に対する信頼を得る。そこから製品ブランドが形成され、その結果として、強い製品ブランドを提供する企業の姿勢を認識していただける。むしろそういったステップを考えるべきではないかと思っています。

今我々の海外におけるブランド戦略も、目的と手段を混同してはいけないと考えていまして、やはり基本は製品への満足と信頼、そこからコーポレートブランドにつなげていく図式が重要だと考えています。満足のレベルも、記憶に残る、ダントツの満足でなければなりません。 

陶山： 欧米の場合、P&Gやユニリーバといったコーポレートブランドはほとんど後景に退いていますね。たとえば、洗剤や食品など個別のプロダクトが表に出て、あとからそれをサポートするような形でコーポレートブランドが来るというスタイルが比較的多いようです。

これに対して日本の場合、コーポレートのアンブレラ効果が強く、それへの消費者の信頼や安心がないとなかなかプロダクトに対してロイヤルティが形成されません。

しかも次から次へと商品開発が行われるので、まずコーポレートがしっかりと信頼と安心を担保することが前提になっています。

例えばアタックという洗剤も、当初は「花王」という企業名と「アタック」という製品名がセットになっていました。

その後プロダクトが自立するようになると、「アタック」が先に出て、「花王」は最後に回るというように変わってきました。今の話からするとハウス食品の場合はどちらかというと欧米流のスタイルですね。

広浦氏： ASEANでの展開で考えると、日本ブランドであるということが既に信頼に繋がっています。しかし、出身が日本かどうかではなく、それぞれの国において、信頼され、なくてはならない製品、ブランドになっているかどうかがポイントです。

広浦氏： それともうひとつ課題がありまして、今後の海外への展開においてハウスの創業精神でもあるファミリーのイメージ、親が子を思う気持ちや、家族を大切にといったハウスの企業理念を伝えていく手段を、もう一度考えていく時期にあるとも思っています。

広浦氏： グローバル企業としての考え方を起点に置いたのでしょうね。

 広浦氏： そうですね。この「ｈ」のロゴにも、ある意味を込めています。 

広浦氏： 1980年からです。この「ｈ」のロゴにはhumanity（人間性）、 health（健康）、happiness（幸福）の３つの意味がこめられているのですが、当時の思考としては、創業の精神というよりむしろ企業としてあるべき姿を示すというウエイトが強かったんですね。

そうした将来のビジョンを設定した上で企業理念やロゴマークが決まっていきました。来年で100周年ですから、もう一度原点に戻るというステップに来ているのかとも思います。

広浦氏： 社内でインナーブランドという言葉は使っていませんが、やはり「マーケティングが追求する価値って何だ」という論議をくりかえして来ました。つまり我々が働くことの喜びは、最終的には何かという論議と理解をきちんとしないといけないと思います。

うまくいった製品とか、むしろそうでなかった製品のレビューをして思うことは、やはり目的が何かによって判断するときの甘さなり優先の違いになると思います。 あくまでもどういう価値をお客様にお届けするのか、そこからお客様の満足と評価を得て、それが我々の目標なり喜びに戻ってくるような考え方と思考。そこが最も重要だと思いますね。

陶山： ハウス食品のテーマ「食を通じて、家庭の幸せに役立つ」ですが、日常の業務の中で社員の方々に意識させておられるのですか？

広浦氏： それはなにか形になったものを日々努力して伝えるものではないと思うんですね。それよりも、振り返りの仕方であったり、または評価の中に組み込んでOJTで互いに確認していく課題だと思っています。

 広浦氏： 製品開発は開発部門だけで出来るものではなく、社内および社外も含め、本当に多くのほとんどすべてのセクションが絡んできます。これはいつもミーティングする時のキーワードなんですが、やはり「やってる感」ですね。

製品開発者がこの調査やれと言う、やれと言われたから調査する。そういう関係になってしまってはダメだと思うんです。やはり関連のセクションの立場であっても、お客様に支持されるものを作っていくんだというその「一体感」や「やってる感」を、開発するマネージャーは如何に引き出していくか、この能力が求められています。

ケースバイケースでコンセプトをブレさせないこと。私はコンセプトが社内のいろんな人間を巻き込む一つのパワーだと思うんですね。 営業部門の意見を取り入れ売りやすいコンセプトに少し変える、生産部門の意見を取り入れ生産し易いコンセプトを少し修正する、しかしこの修正したコンセプトは一致しない。

そこにビシッと1本引けるかどうかなんです。 それはやはりお客様にこういうものをお届けすることが我々の使命だと如何に思えるかどうか

そこでコンセプトを曲げないとなると、クリアするには新しいことへのチャレンジが求められます。技術開発もその一つです。そこのリーダーシップが製品開発者には求められると思いますね。 

陶山： 川上発想と川下発想、シーズ発想とニーズ発想、それらのいずれが正しいかということに関連して、研究開発と製造、営業などとのすり合わせのところが日本企業の強みではあるとよく言われますが、そこのところがへたってくると良いものが出てこないですね。

逆にそれぞれの部門が部分最適になってしまうこともあります。やはり全体最適を志向しながら、最初にお客様に近づいていくということが大事だと思います。軸がブレないということですね。

広浦氏： やはりそこがブレだすと良くないですね。たとえば製品の容量決定のプロセスにおいても、やはりお客様がお使いになる場面とのギャップが生まれないことが重要です。そこは変えてはいけないと思うんですね。

原価が高くなるとか、効率が悪くなるとか、といった発想が優先され、決まっていくことは避けなければなりません。やはり根幹になる部分は変えてはいけないといった強い認識と意思決定が必要です。

広浦氏： アメリカでは、ある豆腐製造企業に資本参加し、House Foods & Yamauchi Inc.を設立しました。 (現、House Foods America Corporation)今はロスとニュージャージーに工場があります。順調に伸びています。

ASEAN、特に中国では、「日式のカレーを中国の国民食に」しようというテーマで展開しています。レストランカレー事業と業務用カレー、そしてバーモントカレーを中心とした製品展開、この３つの相乗効果でカレーを普及させたいと注力しています。

広浦氏： マイルドなカレーとして浸透しています。子供の喜びの度合いや、お母さんが子供に与えて満足するメニューの度合い等の視点から観ると、中国では日本よりもカレーに対する価値観は高いような気がします。可能性と手ごたえを感じています。これからが、本当の勝負です。メニュー間競争もますます激化して行くと思っています。

陶山： カレーにすると他のおかずが要らないとか、簡単にできるから、ちょっと手抜きメニューといったイメージがあるんですね。

広浦氏： 今そこが課題ですね。やはり子供の好きなメニューのナンバーワンであり続けたいですね（笑）　

幼稚園児を対象に、「はじめてクッキング」というのを展開していまして、「はじめて作ったメニューがカレー」という体験をしていただこうと。その子供さんたちが将来親になって、子供の時初めて食べたカレーの感動体験を思い出し、自分の子供にカレーを作ってあげる。このサイクルをいかに作るかが狙いです。

全国の幼稚園にレシピとカレーを送っていまして、201１年度には約50万園児分、これまでに延べ約450万園児にお届けしています。 

 広浦氏： あのCMは、本当にイメージ通りのアニメを私共に作っていただきましたね。外で遊んでる子供達がおうちに帰って、家族団らんで食事をするという「やすらぎ」を生むメージでした。

広浦氏： シチューも暖かメニューです。暖かい、やすらぎを生む団らんの中心にあるメニューとしては、シチューも同じ役割を果たしていると言えます。

広浦氏： カレー以外でブランド想起させるといえばフルーチェですね。

広浦氏： 発売後３７年目に入った、わが社のロングライフブランドの一つです。フルーチェは、子供さんが始めて作った体験率メニューとしてはダントツに高いんです。

製品だけではなく、製品のもつこのような世界観がブランドを支えているとも言えます。フルーチェのコミュニケーション戦略も、この世界観の伝達にポイントを置いています。ここでフルーチェのブランドをもっとエクステンションさせようという考えもあります。

陶山： 昨今、小売企業側からいろんな食品分野でプライベートブランド（PB）を、消費者や顧客のために増やしていこうという動きが加速しています。

こうしたPBの動きに対してメーカーとしてここは負けない、あるいはこれだけは守らなければいけない、または、もっと積極的に展開していきたいといったこと、あるいはPBとハウス食品のものづくりにおけるミッションとの関係についてお考えをお聞かせいただけますか？

広浦氏： お客様を理解してお客様のニーズの発展なり進化に対応し、どんどん製品を改良していくという、この理解とスピードについては、これはメーカーとしての生命線ですから負けるわけにはいかないと思っています。

競合に対して安い価格をつければ良いというものではなく、やはりお客様に認められる価格で販売して、川上も川下も川中も、相当分の利益がとれる構造であることが理想ですから、「値ごろ感」を外した価格競争は、メーカーとしてやるべきでないと思っています。 

広浦氏： 一つの手段の選択肢としてあるということです。やはり「値ごろ感」外して安い値段をつけるというのは、結果としてカテゴリーの魅力を下げていきますから、そこには細心の注意が必要と考えています。

その「値ごろ感」を如何につけていくか。この考え方は日本もそうですけど、海外展開の場合の方が重要になりまして、ASEANでは年率10％くらいの物価上昇することもあるわけです。中国でも７％位になったとはいえ、７％も物価が上がるんですから、その中でいかにうまく価格設定が出来るかどうか。

つまりお客様に認められる範囲の価格帯の中で、どうカテゴリーとして形成していけるかが勝負だと思います。 

広浦氏： 国が変わっても、やはりカテゴリー間の競争です。いかに魅力あるカテゴリーと製品であるかどうか。

新しいカテゴリーを形成して、そこでお客様の支持が得られるのであれば、一般的なカテゴリーよりも高い価格を設定できます。むしろそういったカテゴリーにしていかないといけません。

広浦氏： 新しいサブカテゴリーをどう作るかが勝負どころになります。

広浦氏： その中でナンバーワンブランドにしていくことが必要ですね。

広浦氏： そこがポイントになりますね。ハウスの事業領域を考えたときに、目指す姿でいえばBtoBのブランディング。例えて最適なものでいえば「キシリトール」のような、原料をブランド化させると強くなります。

私どももグループ含めて可能性のある素材はいくつかありますから、BtoBのブランディングという戦略思考でいくと、今後の戦い方も変わってくるかと思います。

広浦氏： 「特保」を取得するにはなかなか難しいですが、技術ブランディングしていくことでお客様とのコミュニケーションを取っていけば、「特保」を取ったような役割になってくるでしょうね。

そういった技術ブランディングが、今後の機能性飲料や機能性食品の展開のキーになるなと考えています。 

広浦氏： やはり日本の競争力を高める要素の一つに、「ブランド」という観点があると思いますので、この停滞している日本の活力をブランドの観点からリーディングしていく意味においては、この研究所の役割というのはすごく大切なんじゃないかと思います。

また、グローバルを目指す企業はここ2-3年で多くなりましたから、そうした企業の海外展開に対しブランドの視点から、方向付けの提案やサジェスチョンもこの研究所に期待されるのではないかと思います。

取材：2012年9月